A saúde mental no trabalho tem apresentado um cenário desafiador. Segundo dados do Ministério da Previdência Social, em 2024, quase meio milhão de brasileiros foram afastados por ansiedade e depressão, o maior número nos últimos dez anos. Se comparado apenas com o ano anterior, o aumento foi de 68%. Reflexo de um contexto complexo e global, provocado pelo fenômeno da cultura algorítmica e da transição social pela qual estamos passando, hoje mais de 1 bilhão de pessoas no mundo vivem com algum transtorno mental, de acordo com levantamento da OMS (Organização Mundial de Saúde).
Para a sócia e Managing Director da Afferolab, maior consultoria de aprendizagem corporativa do Brasil, Alessandra Lotufo, o problema pode ser atenuado com a criação de ambientes seguros no contexto corporativo atual. “Hoje, as empresas precisam transcender a preocupação com o aspecto físico. O foco deve recair sobre a segurança psicológica, que engloba o bem-estar emocional e a qualidade das relações entre os colaboradores. Além disso, esses espaços precisam ser construídos como alavancas, e não como a ‘cura final’ para diminuir o número de afastamentos, uma vez que os reflexos da saúde mental das pessoas não estão apenas ligados diretamente ao ambiente de trabalho. A questão é mais complexa e profunda do que isso”, revela. Para a especialista, ambientes seguros precisam ser sustentados por relações de confiança, gestão adequada de conflitos e vulnerabilidade compartilhada. “Essa perspectiva aponta para a importância da construção de uma cultura organizacional que valorize a integridade emocional”, acrescenta a especialista.
A ausência de vínculo relacional entre líderes e liderados, entre equipes, bem como de práticas como escuta ativa, acolhimento e gestão eficiente de conflitos, pode comprometer a sensação de segurança no ambiente de trabalho. Isso porque, em um cenário em que vida pessoal e profissional se misturam, segurança não significa ausência de conflitos, mas sim a forma como eles são conduzidos, com liderança preparada para acolher e gerir divergências, evitando que o ambiente se torne tóxico. Para mitigar esse cenário, as organizações precisam implementar práticas que fortaleçam os vínculos e proporcionem um senso de pertencimento, influenciando diretamente a retenção de talentos e a produtividade.
Bases para uma boa gestão
A implementação de uma cultura de segurança psicológica, conforme Lotufo, baseia-se em quatro pilares. “O primeiro, "Bond", refere-se à construção de vínculos legítimos e à confiança entre líderes e liderados, e também entre pares. Sem vínculo, não há espaço para vulnerabilidade, para feedback honesto, nem para pertencimento real. É aqui que começa a performance”, afirma.
“O segundo, “Fit”, destaca o alinhamento do colaborador com o propósito da empresa e os objetivos de sua equipe. É sobre pertencer de verdade à cultura e se alinhar ao propósito coletivo. Pessoas e times de alta performance não apenas fazem bem feito, eles sabem por que fazem. Onde há propósito, há engajamento; onde há alinhamento de valores, há consistência e integridade”, explica a sócia da Afferolab.
Lotufo também vê os retornos conquistados pelos funcionários e o equilíbrio do ritmo no ambiente como focos primordiais para um bom ecossistema do trabalho. “O terceiro pilar, “Agility”, abrange a capacidade de adaptação às mudanças e a gestão da ansiedade gerada pelo ritmo acelerado do ambiente de trabalho. Agilidade verdadeira nasce de uma cultura que valoriza a experimentação e não pune a tentativa”, analisa Lotufo.
“Por fim, o “Delivery” relaciona-se à entrega consistente de resultados com reconhecimento, assegurando que os colaboradores se sintam valorizados e competentes. A entrega continua sendo importante, mas não é tudo. Delivery é sobre disciplina, foco e constância, sem sacrificar os outros pilares. Alto desempenho sem entrega é inspiração vazia. Com entrega, é impacto real”, descreve.
Líderes possuem um papel central na construção desses ambientes. “Eles devem desenvolver habilidades como visão sistêmica, inclusão e a capacidade de orquestrar emocionalmente suas equipes, atendendo às diferentes necessidades de cada área. A promoção de feedback honesto e o diálogo transparente são ferramentas para edificar a confiança relacional”, afirma Lotufo.
No contexto atual de modelos híbridos e remotos, os vínculos significativos enfrentam desafios adicionais, mas a responsabilidade pela saúde mental não cabe exclusivamente às organizações. “Originalmente, a empresa não foi desenhada para assumir esse papel, trata-se de um problema sistêmico, complexo e global, que envolve fatores sociais, culturais e econômicos. No entanto, as organizações já ocupam, e tendem a ampliar, o papel de articuladoras: não resolvem sozinhas, mas podem contribuir de forma significativa. Nesse sentido, o debate avança nos fóruns de capital humano, reconhecendo que as empresas, embora não sejam responsáveis diretas, tornam-se peças fundamentais na construção de ambientes que favoreçam a segurança psicológica e apoiem a saúde mental coletiva”, conclui a sócia da Afferolab.
